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穿越寒冬 看铁矿石巨头力拓与资本共舞的140年

  当地时间本周三,全球第二大矿业公司力拓(RioTinto)交出了十二年来盈利最少的半年财报,截至今年6月末的半年内,剔除一次性项目后基本盈利(Underlyingprofit)同比下降47%至15.6亿美元,为2004年以来最低。受盈利下降影响,力拓的中期分红减少58%至每股0.45美分。不过力拓的净利润同比增长两倍多,达到17.1亿美元,和去年同期因减记、汇率和衍生品投资亏损相比明显好转。

  今年上半年铁矿石、铜和铝的均价分别跌去14%、21%和14%。考虑到大宗商品价格震荡的背景,力拓的业绩不算糟糕,下半年开头就已经比上半年好些,如果好转势头延续,可能上半年是力拓的盈利低谷。

  力拓在财报中指出,上半年中国施工活动对大宗商品市场有正面影响,可是影响不均衡,钢铁的原材料受益最大。力拓认为,中国经济增长已企稳,但正处增长放缓的漫长过渡期,增长的主要动力将不再是大宗商品密集型投资,加之全球经济增长模式还未摆脱低生产率的泥沼,下半年仍需保持警惕。

  此前大宗商品价格有望好转是基于信贷推动的中国施工活动反弹,不过这种反弹可能不会持续,同时市场供应过剩还在给力拓利润的最大来源——铁矿石业务带来挑战。

  财报公布后,本周三力拓在伦敦市场股价一度下跌0.5%,当日几乎平收。今年以来力拓股价涨10%左右,表现不及必和必拓(BHP)和AngloAmerican等同行。

  成长足迹踏遍世界的巨人  

  力拓集团1873年成立于西班牙,集团总部在英国,澳洲总部在墨尔本。力拓集团是全球第二大采矿业集团,仅次于必和必拓公司,主要从事矿山(包括露天矿和地下矿)的勘探、采掘,矿产品的研磨、精选、冶炼,以及相关的研究和服务。集团下属矿山主要分布于澳大利亚、北美、南美、亚洲、欧洲和南非。

  力拓的主要产品包括:铁矿石、铝、铜、钻石、能源产品(如煤和铀)、黄金以及工业矿物(如硼砂、二氧化钛、工业盐和滑石)。力拓公司此前拥有五大产品事业部:铁事业部,铝事业部,钻石和矿物事业部,铜事业部,能源事业部。而新CEO夏杰思上任之后,力拓已经进行了改组,新的组织架构将包括四个产品集团——铝产品集团、铜和钻石集团、能矿产品集团和铁矿石集团。

  公司营业收入来源按地区划分:中国占30%,其他亚洲国家占16%,日本占16%,美国占13%,澳大利亚为13%,其他地区6%;按产品划分,铁矿石占41%,铝占18%,铜占12%,能源(含煤和铀)占10%,钻石占7%,其他运营占12%。

  公司是以铜矿起家,直到20世纪90年代才开始涉足煤炭产业,通过资本手段短期内发展壮大,但在经历2008年前后的全球金融危机之后,煤炭产业迅速缩减。

  力拓公司从1873年成立,至今历经140年的成长,成为世界最大的跨国综合矿业公司之一。其成长历程大概可以总结为三个阶段:

  (一)(1873-1923)资本积累时期,成为世界最大的铜矿生产商;

  (二)(1924—2007)海外多元化扩张时代,实现全球地理范围和产品品类的扩张,成为综合型矿业巨头;

  (三)(2007至今)由多元化扩张转向聚焦优势业务,资本约束、控制成本战略。

   从西班牙到全世界,与资本共舞的140年

  发迹(1873—1924),西班牙、铜,成为世界最大铜矿生产商

  力拓矿业公司(RioTinto)成立于1873年,RioTinto是西班牙文,意为黄色的河流。力拓矿业公司成立至今,已有140年的历史。早在罗马时代,西班牙Huelva省的力拓矿就被发现储藏了大量的铜矿,铜矿归西班牙政府所有。1872年,西班牙政府面临严重的财政危机,无力提供进一步开采挖掘力拓矿所需的投资。1873年,英国的一家财团向西班牙政府购买了位于西班牙南部力拓河价值3.7百万英镑的铜矿,成立了最初的力拓公司。

  公司内生发展的巅峰期(1873-1914年)

  成立的同年,公司在伦敦股票交易所上市,发行的股本为两百万英镑,债权价值为六十万英镑。这显示出了财团股东与产业股东的不同之处,公司从成立伊始就与资本运作如影随形。通过不断地引进新的勘探技术,持续扩大运营,在1877年—1891年间,力拓公司成为世界最大的铜矿生产商,产量占到全球铜矿总产量的8%,力拓公司经历了一段相当繁荣的时期,创造了大量的利润,力拓将所得利润中的大部分作为股息返还给股东,为股东带来了丰厚的回报。

  一战及其影响致公司在国际矿业中的地位逐渐下降

  一次世界大战将公司与美国市场割裂开来,而战争前公司的1913年时付给所雇用的15000名工人的实际工资还低于其20年前所支付给10000名工人的工资。新技术和低工资等原因让公司在一战前一直保持很高的盈利能力,为股东赚取了巨大的财富。而战争后这些条件不复存在,从1920年开始,力拓公司的命运开始与西班牙混乱的国内政治息息相关。1929-1936年间,力拓公司遭受全球贸易衰退以及铜矿储量迅速下降带来的双重打击,西班牙政府颁布的劳动法和税收政策对力拓更加不利;随着西班牙内战和第二次世界大战的爆发,在当时严苛的法规下,力拓公司失去了对生产、价格的控制,资产价值不断降低,西班牙矿产生意对伦敦母公司的盈利贡献微乎其微。受到上述事情的影响,公司在国际矿业中的地位也逐渐下降。

  开启海外多元化扩张战略(1925—2007)

  1925年,AucklandGeddes爵士成为了力拓公司新一任主席。他和他的新管理团队致力于公司投资和运营的多元化以及销售策略的重新制定。他领导公司与许多客户在西班牙以外的地方成立了一系列的合资企业进行新技术研发和新矿的勘探、开发活动。从1925年开始,力拓公司启动了海外多元化发展战略,海外扩张不但为日后力拓成功脱身西班牙泥潭创造了有利条件,而且帮助力拓成为国际化的矿业巨头。1925-1954年间,力拓公司进行了一系列在西班牙以外地区的收购兼并活动和资源勘探开发,如在津巴布韦、赞比亚投资铜矿。1954年,力拓公司决定出售西班牙的生意。在接下来的几年里,早期剩余力拓公司在西班牙的矿产被陆续剥离。

  投资赞比亚铜矿,再塑铜业辉煌

  1929年,当美国投资者试图接管NorthernRhodesian(今天的赞比亚)的N'Changa矿藏时,AucklandGeddes爵士和ErnestOppenheimer爵士及其他British-cum-SouthAfrican商会成员一起抵制这一接管行动,他认为这一接管会对英国商业利益造成损害。当这一斗争结束时,RTC(力拓)已经持有了Copperbelt公司的大量股票,而且还有一个重要的信息:这个矿藏有可能是当时发现的品位最好且最有拓展空间的矿。随后的几个月内,公司进一步购买了Copperbelt公司的股份,到1930年RTC已经成为了NorthernRhodesian地区的主要经济力量。同样在1930年,RTC合并当地三家最大的开发公司成立了Rhokana公司,Geddes成为新公司的主席。在之后的17年里,Rhokana公司成长为了世界上最大且成本最低的铜矿。

  投资美国化肥生产商,颗粒无收

  在AucklandGeddes爵士掌管了公司之后,公司成为了美国Davidson化学公司——一家美国领先的化肥生产商——持股较多的少数股东。随后,RTC在全欧洲建立了一系列分支机构去生产和销售多用途化学干燥剂——硅胶。同时公司也收购了其他几家相关企业的少部分股权,去探索和开发新的产品。结果是令人沮丧的,这些在化工领域的投资最后被证实是一场灾难,它们从未产出任何价值。世界经济的萧条和RTC董事会对化工领域的不熟悉和鲁莽决断都是该投资失败的重要原因。

  铀矿投资一发不可收

  在Geddes爵士之后,带领力拓全球布局的两个重要人物是MarkTurner和ValDuncan。特纳先生是一名受过专业训练的投资银行家,他在1948年被委任为过渡的公司管理者,1951年他举荐邓肯先生——一名律师——接过了公司的管理角色。他们说服公司的同事和大股东,公司应该以成长、在世界政治稳定的国家广泛布局多种自然资源为发展方向。1954年,公司处理掉了在西班牙铜矿的最后股份,人力财力都比较充裕为公司的新战略提供了物质基础。

  1955年,公司收购了Algomgroup在加拿大Elliot湖区铀矿的大部分股份,RTC募集了800-1200万美元去完成这个交易,还借了2亿美元准备去开发7个主要的矿。同年,公司在澳大利亚收购了MaryKathleen铀矿,公司在铀产业界的领先地位变得更加稳固。到1950年代末期,RTC产出占世界总产量15%的氧化铀。

  与综合锌业公司合并,再上台阶

  从六十年代开始,力拓公司首席执行官邓肯意识到通过合并可以加快力拓成为一流跨国企业的速度,他找到了一位理想的合作伙伴—总部在伦敦的综合锌业公司(ConsolidatedZincCoporation)。这家公司是在1905年由美国采矿工程师(后来的美国总统)赫伯特.胡佛在墨尔本成立,他购买了澳大利亚地区大量的尾矿堆,研制出提取锌的革命性方法,随后购了硫化物公司和它的冶炼厂,在英国成立综合锌业公司和澳大利亚锌业子公司,在伦敦上市。1955年,Weipa铝土矿床的发现标志着澳大利亚铝产业的开端。1956年考马克氧化铝公司成立,由综合锌业公司和凯撒铝业公司各占50%股份。

  RTC和CZ两家公司在战略和结构方面良好的兼容性为这次成功的合并奠定了基础。两家公司规模相似,两者的利益互补而不存在竞争关系,综合锌业公司希望通过地理多元化扩张以及寻求更多资源共同开发Weipa铝土矿来获得竞争优势,力拓公司无疑是最好的合作伙伴。1962年,在英国,力拓母公司和综合锌业公司合并为RioTinto-Zinc,简称为RTZ公司,与此同时,这两家公司在澳大利亚的权益合并为ConzincRioTintoofAustralia,简称为CRALimited。强强联合创造了一个拥有庞大资金、技术资源的跨国组织。

  开发铁矿,埋下今后数十年辉煌的种子

  1960年澳大利亚政府改变了铁矿石出口禁令,1962年CRA(与锌业公司合并后的力拓)的地质学家在Pilbara地区发现了MountTomPrice铁矿石矿。而该地区靠近澳大利亚的西北海岸,所以1965年Dampier港和MountTomPrice铁矿都开始建设,同年TomPrice铁路也开始修建。到1966年,第一车矿石从MountTomPrice铁矿运往了Dampier港,第一艘船也从Dampier港装船离开。至此,力拓在澳大利亚的铁矿石生意开始了辉煌的征程。

  从第一座铁矿开始,力拓在澳大利亚成立了HamersleyHoldingsLimited公司,该公司1967年在澳大利亚证券交易所上市以募集资金为日后的更大规模开发做准备。

  1966年西澳大利亚汤姆山铁矿山的开发孕育了一个新的世界级的铁矿区以及巨大的全球铁矿的生意,使力拓公司成为世界第二大铁矿石的生产商。1966年,力拓Hammersley公司拥有大约4,500名员工,每年生产72万吨的铁矿。到2010年,力拓铁矿已经拥有10,500名直接雇员和承包商,经营14个铁矿,铁矿石年产量在2.2亿吨以上。目前,力拓已经稳居世界第二大铁矿石供应商的地位,且前几位供应商已经形成了对国际市场的寡头垄断之势

  1960-1980,非矿石领域的扩张与收缩

  1968年,力拓公司购买了美国硼砂公司100%股权,这是一次非常成功的收购。美国硼砂公司在七十年代能源危机期间取得了巨额利润。同时,在整个六十年代和七十年代,力拓开发了在非矿石开采领域如水泥、化工、石油、天然气的业务,这种业务多元化扩张源于石油危机时代全球采矿业信心的下降,经济衰退,金属和矿物的需求下跌。1988年,力拓公司出售水泥、石油和天然气、玻璃以及化学品业务,出售总额达九亿英镑。

  收购BP矿产业务,成世界最大特种铁和二氧化钛供应商

  1989年,力拓用4.3亿美元收购了英国石油公司的矿产业务,这是当时数额最大的一笔收购,帮助力拓实现一次成功的飞跃。力拓通过此次收购获得了在15个国家大规模、低成本、寿命长的资产,包括肯尼科特犹他铜业,魁北克铁钛业务和在澳大利亚煤联盟的股权,获得了世界上最大的露天铜矿山和世界最大的二氧化钛原料生产商,也因此成为除南非以外的世界最大的金矿生产商和全球领先的特种铁和二氧化钛原料的供应商。对BP的收购具有重大的战略意义,是力拓向全球矿业运营转型的关键举措,力拓首席执行官评论“对BP的收购保证了公司在21世纪的成功”。在1989年,力拓公司提供全球55%的硼酸盐,30%二氧化钛原料,15%的工业钻石,13%的锆石,14%的蛭石、8%滑石,超过5%的铀、铜、钼;同时,锌,铁矿石,银,铝土,金的产量也位居世界前列。公司通过资产收购和归类整合,在许多矿产领域具有了行业支配地位。

  九十年代之后,煤,铁,铜,铝,金矿的扩张加速

  在九十年代,购买了美国Nerco和Cordero的煤矿开采工程。2000年,在澳大利亚新南威尔士州购买了六个煤矿,使得煤矿生产能力提高了一倍。

  在九十年代,力拓开发了在巴布亚新几内亚地区和挪威北部的金矿项目,1997年,在阿根廷西北部开发金铜矿项目。2000年,用4.18亿美元收购阿什顿矿业,获得对阿盖尔钻石矿的全部所有权。

  2000年,公司用2亿美元收购澳大利亚北部有限公司(铁矿),以及加拿大铁矿公司。2006年,力拓开发出一种革命性的炼铁技术Hismelt法.,并在在西澳大利亚地区创办商业化工厂。2000年以来铁矿石的产量迅速增长,在2000—2012年间,铁矿石的产量增长了3倍。

  激进扩张时代结束,战略收缩

  错误收购加铝背沉重包袱

  2007年,力拓公司38亿美元收购全球铝业的领导者,加拿大铝业公司,这是当时最大的一笔的矿业交易。随着08年金融危机开始,金属价格大幅下跌,这次收购被证明是力拓历史上最糟糕的战略决策。

  力拓的此次收购决策有几点不当之处:第一点是公司收购之时是铝价近20年的高峰期,正值资产价值最高之时,此时收购价格太高;第二是此次收购卷入与其他巨头的竞购战,致最终溢价太多;第三是公司采用举债的方式来筹集收购资金,使公司债务由240亿美元增长到463亿美元(资产负债率一时超过70%),严重限制公司日后的发展。

  公司收购加铝的第二年,由美国迅速蔓延开来的全球性金融危机致铝价大幅下挫,公司以过高价格和过渡举债所购买的加铝此时无疑严重拖累了公司的盈利能力。

  我们可以看到2007收购之后,铝业务的净利润率在2009-2011年间都低于公司整体的净利润率。

  而在资产回报率方面,公司铝资产的回报率与公司总资产回报率的比较亦呈现出与净利润率比较一致的情况,即铝资产回报率基本低于总资产回报率。可以说铝业务拖累了公司的整体业绩,这也是后来公司逐步缩减铝业资产的主力因素。

  剥离非核心业务与资产

  在收购加铝带来的沉重负债压力下,2007年,力拓公司开始调整扩张速度,使其与市场需求的增长协调,重新审查各个业务单元的经营和投资活动,剥离非核心资产,2008年剥离2.6亿资产来支持力拓全球领先业务。2012年力拓提出了全面缩减成本战略,进一步加大力度剥离非核心业务与资产,减少运营和支持成本,控制资本支出。

  2007年之后,铝的资产份额逐年降低。2012年,澳大利亚的铁矿石业务和在蒙古的铜金矿项目这两项优势业务成为公司发展重点,铜和铁矿的资产份额有所增长,2011年,力拓斥资38亿美元在莫桑比克收购煤炭资源之后,能源资产比例有所上升。从2007—2012年资产结构来看,在逐渐剥离加铝的部分资产之后,力拓各类矿产之间的资产比例达到相对平衡的水平。

  全面瘦身计划

  2013年,四年前加入力拓公司董事会担任执行董事的威尔士从前任CEO艾博年(TomAlbanese)手中接过麻烦缠身的力拓。

  艾博年在任期间主导了多起大宗收购。如果说加铝的投资已经让人提心吊胆,那么莫桑比克煤矿项目则真的惹火了力拓集团董事会。当时的情况是力拓斥资40亿美元收购莫桑比克焦煤企业Riversdale。但收购后才发现,该项目跟先前被告知的情况完全不符,该项目最后以与收购价格相去甚远的低价被转手出去。该项目的负责人力拓能源CEO睿达齐(DougRitchie)辞职。

  这也正是导致艾博年离职的直接原因。2013年1月,艾博年离开了他工作了二十年的力拓集团。

  因铝和煤炭业务交易失败,力拓集团进行了140亿美元的巨额减记。力拓集团的员工对艾博年当年评价是,在他带领下力拓的战略就是“发展”,一直在投资、看项目,不知道终点在哪里,所以资产负债表看上去会惊心动魄和提心吊胆。

  在艾博年离任后,威尔士这位喜欢游泳、歌剧和收集不带杯子瓷器壶的澳大利亚人,在接过CEO的指挥棒之后,在力拓集团推行与大肆扩张风格截然不同的“瘦身计划”,只专注于投资成本低、周期长、大型的优质资产。

  力拓剥离了位于澳大利亚、美国、南非等地区的铜金矿、铜镍矿、煤矿及铝冶炼加工等7项资产,合计收回资金25.43亿美元。2014年出售位于澳大利亚以及欧洲、非洲的煤矿、铝冶炼加工等资产4宗,2015年出售澳大利亚Bengalla煤矿、津巴布韦Murowa钻石矿等资产。此外,相对于大手笔的资产剥离,SamWalsh任期内并未进行任何并购活动。

  基于这一思路,经过几年的优化调整之后,目前力拓所拥有的,无论是Pilbara铁矿、Queensland铝土矿及煤矿、Argyle钻石矿,还是智利Escondida铜矿等,都堪称是全球最为优质、最具竞争力的矿山资产。为了确保世界级优质资源开发的可持续性,2013年至今力拓加强了对Pilbara铁矿、Diavik钻石矿、Escondida铜矿以及HailCreek煤矿等矿山周边地区的资源勘察,并于2015年取得阶段性成果。

  同时,为确保这些资产价值的实现和竞争力的发挥,过去几年力拓加快了对Pilbara地区基础设施(港口、铁路)的改造,批准Amrun铝土矿的投资计划,实施了对加拿大Kitimat铝冶炼厂的现代化改造,加快推进蒙古国OyuTolgoi铜矿开发。

  除了严格遵守资本配置原则,SamWalsh上任之后还修改了投资决策机制,叫停了过多的高层授权,赋予直接负责人更多的决策权力,让了解地质、水文、岩土、市场、财务以及合资公司关系等情况的公司中层专家参与投资决策。同时,大幅度提升新项目投资的门槛,仅有内部收益率在15%以上的项目才会允许提交投委会决策,而之前几乎每一个净现值为正值的项目都会被纳入投委会决策的范围之内。

  在威尔士推行的内部挖潜和吃干榨净的“瘦身计划”后,力拓的财报表现终于有了好转。

  2015年力拓在业务可持续发展上的支出为21亿美元,股东分红为41亿美元,在未来潜力项目上的支出为26亿美元,此外还实施了20亿美元的股票回购。由于在新项目投资上的严格限制,2015年力拓资本支出仅为46.85亿美元,较2014年下降42.6%,规模为过去五年最低。

  但是威尔士遇到了一个大宗商品低迷的和充满挑战的时代。大宗商品市场在经历了2011年的巅峰狂欢之后,在2014年扭头扎进熊市,开启了暴跌之旅。全球所有的矿业公司无一幸免。

  力拓铁矿石在2015年的销售均价同比下跌42.6%,至48.4美元/湿吨(约合52.6美元/干吨)(FOB)。这价格距离巅峰时期的吨价近200美元,像是从空中跌到了山脚。

  受到大宗商品价格暴跌的拖累,力拓集团盈利由正转负。2015年,力拓集团净亏损8.66亿美元,上年为净利润65.3亿美元。

  不过威尔士觉得,中国会继续发展城市化,也会继续投资基础设施建设,包括‘一带一路’以及整个亚洲新兴国家基础设施的发展,都会对行业形成利好。

  力拓集团现在准备扩产的三个项目——蒙古国的奥尤陶乐盖铜金矿地下开采项目、澳大利亚昆士兰州的全球最大的Amrun铝土矿项目,以及澳大利亚皮尔巴拉地区的Silvergrass铁矿石扩产项目,都是为了满足中国未来的需求。

  为了加强同中国的联系,过去十年,力拓集团从新兴市场采购了近70亿美元的产品和服务,其中从中国采购额超过65亿美元,包括车头、矿车车厢、配件、客车轮胎、炸药等。

  “在威尔士就任的三年时间,经济环境反复无常,威尔士和他的团队改善了业务,减支60亿美元,平衡了资产负债表,为股东带来了超过130亿美元的回报。”力拓集团董事长杜立石评价称。

  威尔士自己说,如果把过去三年放在公司的历史中来看,那三年是力拓公司重新稳固、重新获得市场优势的时期,现在力拓整个业绩表现强劲的时候,是换CEO的好时机。所以他已经于今年7月1日退休。接下来的三个月,即将履新的夏杰思(Jean-SébastienJacques)会和他交接工作。

  百年巨头的新征程

  全球矿业巨头力拓的新任CEO夏杰思(Jean-SébastienJacques)在7月2日就任的同时,力拓的集团业务架构也进行了调整。新任CEO表示力拓的战略目标依然是平衡资产负债表,并专注为股东带来回报。

  夏杰思今年44岁,于2011年10月加入力拓,彼时他担任力拓铜业集团的国际业务总经理。

  在为力拓工作之前,夏杰思在欧洲、东南亚、印度和美国的运营和职能岗位上工作超过15年,从业范围广泛,包括铝、铝土矿和钢铁行业。2007-2011年,夏杰思是塔塔钢铁集团的战略总监。

  2013年2月,就在威尔士成为力拓集团CEO后不久,夏杰思被威尔士任命为铜业集团CEO,并进入力拓集团执行委员会。

  两年后由于煤炭前景低迷,力拓宣布合并煤炭业务和铜业务,成立新的铜和煤炭产品集团,夏杰思领导合并后的公司。

  夏杰思表示,力拓新的管理团队包括了七个国家的人,每个新成员都在资源领域里有超过20年以上的工作经验,这为现有的高管团队增加了专业帮助。

  力拓新的组织架构将包括四个产品集团——铝产品集团、铜和钻石集团、能矿产品集团和铁矿石集团。此外,还会有一个新成立的发展创新集团,专注在未来资产和技术支持上。

  此前,力拓的四个业务集团分别是铝产品集团、铁矿石集团、铜和煤业集团、钻石和矿物集团,还有一个勘探开发集团和一个技术创新集团。

  调整后的四个产品集团,铝产品集团依然由AlfredoBarrios任CEO,派驻在加拿大的蒙特利尔。

  力拓铁矿石集团CEO何彦枢(AndrewHarding)于今年7月1日离任,由现在力拓铜和煤产品集团CEOChrisSalisbury接任,ChrisSalisbury此后将在澳大利亚珀斯工作,专注于西澳铁矿石资源的运营。

  何彦枢在力拓超过25年的工作(包括6年的执行委员会工作),夏杰思称,何彦枢在澳大利亚、英国和美国都曾担任要职,领导并明显提升了力拓的铁矿石和铜业务。

  力拓的铜和钻石将整合成一个产品集团,这将有助于力拓最大化地利用公司的地下矿产品开采技术。ArnaudSoirat将作为该产品集团的CEO,并加入力拓的执行委员会。ArnaudSoirat是现在金属铝业务的董事长和CEO,有超过24年的从业经历,在三个大洲工作过。作为力拓铜和钻石产品集团的CEO,Soirat今后将在伦敦工作。

  能矿集团整合了力拓的煤、铀、盐、硼酸盐、二氧化钛业务以及加拿大的铁矿石公司,由原来钻石和矿物集团的CEOAlanDavies任重组后的集团CEO,仍然派驻伦敦。

  发展与创新集团由力拓现在技术创新集团的主管StephenMcIntosh任职,今后将派驻布里斯班。

  在完成这些新布局后,力拓这家百年老店,能否摆脱今年上半年财报显示的噩梦,我们将拭目以待。

编辑:杨小光     来源:扑克投资家
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